福州东方百货13楼是什么

一、福州东方百货13楼是什么

东方百货楼上是出租的商户，我好像记得中英人寿保险在13层，其他就不知道了。

二、百货大楼占地面积约是1000多少

百货大楼占地面积约是1000平方米！

三、四川成都最大的百货大楼叫什么名字?

王府井那儿的

四、描写郑州紫荆山百货大楼的文章

我也是找到，你可以整理一下。呵呵

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作为老牌国有大型百货商场，河南郑州的紫荆山百货大楼（现已更名为紫荆山购物广场，以下简称“紫百”）在郑州商界可谓历经风雨沧桑。从22年前的隆重开业、红极商界，到1998年深陷泥潭、濒临破产，再到如今化蛹为蝶……风雨兼程，一路走来。

4月1日是“紫百”的第22个生日，也是张根湘任“紫百”总经理的第8个年头。回首“紫百”8年坎坷之路，冷观郑州商界8年沉浮变幻，张根湘仍是言语平平，一句“这个百货大楼有曾经的辉煌，也有惨痛的困境；有改革的阵痛，更有再起的生机”即概括了一切。

“紫百”升起的今天

“紫百”今年为店庆投入的力度是史无前例的，无论是在广告、店面修缮，还是在优质品牌折扣力度上，但客观地说，“紫百”的22岁生日庆典在郑州商界并不算风光，甚至不及丹尼斯、金博大每年的特卖会。郑州的消费者却很捧场，3天的店庆期间，“紫百”人潮如流，刷新了“紫百”22年来的最高单天业绩。

“其实20年前‘紫百’天天都是如此。”“紫百”的一位老职工一脸幸福的满足感，话语更是意味深长。作为一个上世纪90年代郑州商战的国企老兵，作为为数不多的河南本土知名商企，“紫百”勇于变革、务实敬业的精神得到了业界的认可，“紫百”的成绩也同样有目共睹。2004年，“紫百”即实现销售2.03亿元，同比增长8.3%，经营收入同比增长11%，减亏15万元。

“紫百”常务副总经理巩玉梅对记者说，年度经营收益更多的是反映企业管理层的经营操盘能力，而员工收益却是最直观的表现。如今“紫百”员工的最低收入已达到了每月600元，更有一些老下岗职工回到了期待的工作岗位。

今年年初，“紫百”正式更名为紫荆山购物广场。“紫百”这称呼这么叫了22年，这么一改，还真是觉得别扭，是否会影响到人们对“紫百”这20多年朝夕相伴的情怀呢。

巩玉梅对此表现得尤为自信，声称，更名正是为了让所有在关注“紫百”成长的人看到“紫百”的新生，而“紫百”要重塑辉煌即要从此时开始。

她解释说，这8年，“紫百”一直是在摸索中改革前行，到了今天，“紫百”才有了自己的主题经营定位。今后的紫荆山购物广场将是“礼品百货、男性消费”的特色商场。

记忆犹新的痛楚

1983年4月1日，建筑面积近2万平方米的“紫百”在当时还称不上繁华的市区东部闪亮登场，很快便在河南省会引起一阵“骚动”，“紫百”的老资料上记录的那段风光十足，“那盛况多么令老“紫百”人难忘。车流如织、人流如潮，可以说全市的人全部涌向了“紫百”……”

那段历史的确令人难以忘怀：开业仅仅19个月，“紫百”便收回了全部投资。到1987年，“紫百”又成为全省首家年销售额突破1亿元的商场。从开业至1992年的近10年间，“紫百”在郑州商界一直都是名声显赫的盈利大户。

上世纪90年代中期，为了抵制亚细亚这个“野太阳”的挑战，“紫百”倾尽了全力，同样也是这个沙场最前沿的斗士。“在商战最白热化之时，各方在竞争核心焦点相持不下的时候，头脑便出现了冲动，经营思路也会出现走型。”河南财经学院工商管理系导师李进营对郑州那段震撼全国的商战给予了这样的剖析。

记者翻看了央视当年所留下《商战》文稿，其中相当一部分就记录了那股大干快上的竞争狂潮：“仅中厅的吊灯就耗资12万元，浪费吗？不！商业大厦总经理说，只要把商场装饰得漂漂亮亮，顾客高兴，就值得……”这只能说是一场环境恶战。

1992年，“紫百”贷款投资1.42亿元开始进行大规模的改造扩建，也就是大家今日所见的“紫百”大楼，这座大楼在1995年7月投入使用之初，还曾被国内专家高度评价称“50年不落伍”。

风光一时的大楼为“紫百”带来了短暂的“二次辉煌”，但同时也使其背上了沉重的债务包袱。加之此后市场形势发生急剧变化，致使曾经风光无限的“紫百”最终陷入了亏损的泥潭。

截至1998年上半年，“紫百”累计亏损6000余万元，总负债在3亿多元，资产负债率高达120%。“当年全郑州没有比‘紫百’更烂的摊子，真是不寒而栗。”这是张根湘回忆“紫百”当时情景时所说的第一句话。

医救“死马”的良药

其实在张根湘来之前，“紫百”不是没有尝试着自救。1998年之前，“紫百”曾先后与国内很多企业接洽购并、重组事宜，但最终都因债务处置、人员安置问题无法圆满解决而搁浅。

“不破不立，只有在体制上创新，才能创出一片新天地。”这是6年前紫荆山百货大楼总经理张根湘到任时留下的话，在今天，他仍是用这句话作为答案来解释“死马”复活的秘方。“要是没有体制上的摸索创新，哪里会有‘紫百’的今天！”

张根湘说，当时的“紫百”真的没钱，严格说当时只是在做物业管理。于是，张根湘决定从经营管理体制上入手，实行两权分离，实现自救。

于是，一种在郑州乃至全省商界前所未有的经营管理模式很快开始在“紫百”付诸实施：把原来小而全的25个商品部重组为10个有限责任公司，并将其所有权与经营权分离，实行资产有偿经营责任制，各公司自主经营、自治管理、独立核算、自负盈亏，而以往的债务则由大楼统一承担，对外统一协调、统一形象和统一策划。

为保证两权分离后企业整体链条的有序推动，“紫百”还制定了《大楼国有资产委托经营管理规定》等一系列规章制度，并实施了稽核制和督导制，既调动了各部门的积极性，同时也保证了国有资产的良性运转。

“这就像一列火车，火车头和车轮分别承担着各自的职责，彼此形成合力，共同推动企业的发展”。这就是被全国商界所广为称道的“‘紫百’模式”。

发展就是硬道理。1999年年底，“紫百”实现各种收入1500万元，开始支付银行贷款利息和清缴各种拖欠税费。

“置之死地而后生。”这句古语被张根湘用行动作了印证。张根湘强调，当初的“紫百”没有退路，“两权分离”是唯一的出路。而当年同是辉煌的郑州老牌商业国企呢，“紫百”8年之困在2000年之后即逐一在他们身上上演了。

为何它们今天没能像“紫百”一样站起来？张根湘认为，它们在辉煌的时候“身在福中不知福”。“紫百”当年的教训足以警戒所有国有商企，但得到的只是它们的嘲笑。当这些国企逐一陷入困境之时，它们仍有一定的资本，其领导层更是害怕企业伤筋动骨，背上骂名，于是随波逐流，在市场经济的大潮中被淡忘了。

据统计，如今在“紫百”这块国有经济的土壤上，非公有制经济成分为企业整体的贡献率已达到80%，多种经济成分并存成为企业发展的强大动力。

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